Après avoir franchi son propre « plafond de verre » et obtenu l’opportunité de transformer une entreprise hôtelière unique, Nathalie Mika-Huys, ancienne élève de Glion, s’est attelée à cette mission avec passion et détermination.
Un hôtel est une sorte d’organisme vivant, qui respire et ne dort presque jamais. En être responsable est à la fois extrêmement gratifiant, souvent excitant et parfois stressant.
Diplômée de Glion en 2003, Nathalie Mika-Huys a commencé sa carrière dans la vente et le marketing avant d’intégrer le Lausanne Palace & Spa pendant sept ans. Elle a d’abord occupé des fonctions opérationnelles avant de devenir directrice des banquets et des réunions et d’être membre de l’équipe de direction de l’hôtel.
Nathalie a ensuite décidé de s’arrêter pendant quelques temps pour fonder une famille, prendre du temps pour les siens et pour elle. Après une pause bénéfique de quatre ans, elle a éprouvé le besoin de retravailler et de se reconnecter au monde de l’hôtellerie. Elle s’est alors mise à la recherche d’un poste de direction d’un niveau au moins équivalent à celui qu’elle occupait avant cette pause. Ce qui lui semblait être une évidence ne l’était vraisemblablement pas pour tout le monde.
« J’ai passé de nombreux entretiens, mais dès que l’on parlait de mes enfants, je sentais qu’on avait peur que cela pose problèmes. Peur que je ne sois pas entièrement à leur disposition, peur que ce soit difficile de planifier les horaires, etc. »
Nathalie déclare avoir été confrontée à des dizaines d’entretiens de ce genre, avant de découvrir, non loin de chez elle, un hôtel dont elle ne soupçonnait pas l’existence.
« Je suis née à Montreux, mais je n’avais jamais entendu parler de l’ Hôtel du Léman. Après autant de déconvenues et n’ayant plus rien à perdre, j’ai décidé de les contacter. »
Décision judicieuse puisque l’Hôtel du Léman est fondé sur les principes coopératifs du développement durable, de la protection de l’environnement et du respect mutuel. Créé en 1920 et propriété du Groupe Coop cet établissement hôtelier était à l’origine un centre de formation professionnelle et d’éducation pour les employés de la société Coop qui s’est ouvert à d’autres entreprises par la suite.
« Lorsque je me suis assise pour la première fois devant le conseil d’administration pour passer mon entretien, ils étaient uniquement intéressés par mes aptitudes, mes compétences, et surtout par ma motivation à relever le défi qui m’attendait. Mon statut de mère ne posait tout simplement pas de problème ; ça m’a fait tellement de bien ! »
« Le groupe Coop défend de véritables principes sociaux en s’efforçant de toujours maintenir un nombre égal de femmes et d’hommes dans son équipe de direction et dans ses effectifs. De plus, il privilégie les compétences avant tout. »
Un business model totalement différent
Le groupe de propriétaires avait décidé de rénover entièrement la propriété et d’en faire un hôtel hybride. Un établissement à part entière, susceptible d’attirer aussi bien les touristes que les professionnels.
« Le défi que nous devions relever était énorme. Tout d’abord, l’hôtel nécessitait beaucoup de travail pour le rendre conforme aux normes hôtelières internationales. Ensuite, il fallait mettre en place un important processus de gestion du changement pour nos employés, dont la plupart étaient là depuis de nombreuses années. Ils devaient s’habituer à un tout nouvel environnement de travail afin d’accueillir des touristes », explique Nathalie.
L’hôtel était auparavant fermé le week-end et pendant trois semaines durant la haute saison estivale – deux pratiques opérationnelles à proscrire immédiatement ! D’autre part, l’évolution d’une clientèle de groupes d’entreprises vers une clientèle individuelle a également nécessité un changement d’état d’esprit de la part du personnel de l’hôtel. Il fallait mettre davantage l’accent sur l’attention et le service personnalisés exigés par un hôtel haut de gamme.
« En tant que responsable, il était de mon devoir d’expliquer ces changements aux employés », souligne Nathalie. « Nous avons donc organisé des journées du personnel pour présenter la vision des propriétaires, les points sur lesquels nous devions nous concentrer et les formations qui seraient proposées. J’ai également amené l’équipe de direction à plusieurs séminaires de réflexion, où nous avons pu discuter afin de nous assurer que tous les membres de l’équipe comprenaient la nouvelle approche de l’Hôtel du Léman et étaient parfaitement en phase avec les objectifs à atteindre. »
La détermination et l’implication des employés ont permis de couronner ce changement de succès. Les commentaires de clients satisfaits du service et de l’attention portés à leur égard sont très nombreux et abondent en ce sens. Quant à la vue imprenable sur le lac Léman et les Alpes, elle est un véritable atout naturel pour lequel Nathalie peut remercier le père fondateur de l’hôtel, Bernhard Jäggi.
Un lien fort avec Glion
Glion est un lieu cher à Nathalie Mika-Huys. Son père, Anthony Huys, y a fait ses études entre 1976 et 1978, puis a repris le célèbre restaurant et bar Jaman, dans le village de Glion, qu’il a tenu jusqu’en 1989.
« Je pense qu’environ 90 % des étudiants de Glion y ont fait la fête à cette époque, et beaucoup m’ont rencontrée alors que je n’étais qu’une petite fille », dit-elle. « Mon cousin a également étudié à Glion ; c’est donc un véritable lieu familial. »
Nathalie a conservé le lien avec Glion en travaillant l’année dernière avec les étudiants sur un projet personnel appliqué.
« J’ai vraiment aimé ce travail, et je pense qu’il est important aujourd’hui pour moi, en tant que directrice d’hôtel, d’être en contact avec ces jeunes étudiants qui connaissent tant de choses sur les nouvelles tendances et technologies. Les choses vont tellement vite que lorsque l’on dirige une entreprise importante et complexe comme l’Hôtel du Léman, on n’a pas toujours le temps de suivre ces nouvelles tendances et ces nouvelles façons de communiquer. »
Une transformation réussie
L’investissement dans les biens et les personnes a permis de réaliser la transformation requise. En 2019, soit la dernière année de fonctionnement complète avant la Covid, les recettes de l’hôtel étaient réparties à parts égales entre les réservations d’entreprise et les réservations de loisirs.
Bien que personne n’ait pu le prévoir au début du projet, l’évolution vers les réservations de loisirs est également devenue un atout lorsque la Covid a frappé le secteur hôtelier en 2020.
« L’année dernière, 98 % de notre activité était consacrée aux touristes, car les entreprises avaient annulé leurs séminaires et voyages d’affaires en raison de la pandémie », indique Nathalie.
Par ailleurs, l’hôtel a réussi à se démarquer de la tendance générale en termes de volumes de réservation, avec un taux d’occupation supérieur à 80 %, ce qui est nettement supérieur à celui de nombreux concurrents locaux. Comment a-t-il pu atteindre de tels chiffres ?
« Nous n’avons pas gaspillé notre énergie à nous plaindre de la crise de la Covid. Au contraire, nous avons profité de la fermeture temporaire pour réfléchir à l’avenir et à la manière de nous y préparer », explique-t-elle. « L’équipe de direction s’est réunie et a réfléchi à la manière dont les choses allaient changer et aux nouvelles attentes des clients.»
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