Dans une interview exclusive à l’occasion du lancement de la version française de The Insider, nous avons parlé de transformation, d’esprit d’entreprise et de prise de risque intuitive avec l’une des figures les plus importantes de l’horlogerie de luxe : Georges Kern, PDG de Breitling.

Lorsque Georges Kern a quitté son poste de directeur au sein du groupe Richemont pour rejoindre Breitling il a provoqué un vrai séisme dans le monde de la haute horlogerie. Depuis, sa vision et ses ambitions infusent tous les pans de l’entreprise, des nouvelles collections à une nouvelle orientation marketing.

The Insider (TI) : Pouvez-vous nous dire ce qui vous a incité à occuper ce poste après une si longue et brillante carrière chez Richemont ?
Georges Kern (GK) : Tout d’abord, c’était une opportunité sans pareille de devenir actionnaire. Et puis, j’avais envie de prendre des risques, d’être plus proche de l’entrepreneuriat et du terrain après toutes ces années chez Richemont. Lorsque vous êtes au sein d’une entreprise, l’objectif est d’éviter de commettre des erreurs, en tant qu’entrepreneur, vous cherchez à saisir les opportunités pour vous imposer.

TI : Et qu’est-ce qui vous a attiré dans la marque Breitling ?
GK : Comme la plupart des gens, je connaissais les collections Breitling des 20 dernières années. Mais ce n’est que lorsque j’ai rejoint la marque que j’ai pris conscience de sa richesse et de son potentiel. Ainsi, j’ai découvert les productions des années 1940 à 1980, et certains modèles comme la Premier m’ont subjugué. La rencontre avec l’un de nos plus grands collectionneurs m’a permis de découvrir l’étendue de notre catalogue et des modèles magnifiques comme la Navitimer et la SuperOcean. Quant aux mécanismes complexes de la Duograph ou de la Datora, ils m’ont laissé songeur et m’ont inspiré.

TI : En quoi cela a-t-il influencé votre vision de Breitling ?
GK : Cela m’a permis de prendre conscience du potentiel incroyable de la marque et de la nécessité de redéfinir son positionnement. Breitling se devait de devenir une marque généraliste. Si son expertise est indéniable dans le domaine des montres pour aviateurs, son savoir-faire est aussi remarquable en matière de montres marines et terrestres. Ainsi, nos quatre piliers stratégiques sont apparus naturellement : Air, Terre, Mer et Professionnel.

TI : Y a-t-il eu des réticences face à cette évolution qui, dans les faits, représente un véritable tournant stratégique ?
GK : Bien sûr. Lorsque vous êtes à la tête d’une marque aussi appréciée, vous vous heurtez au scepticisme et aux critiques de vos équipes, de vos distributeurs, des médias et des consommateurs. J’ai suivi mon instinct et j’ai choisi d’aller dans cette direction sans écouter les critiques négatives. Visiblement, cela a plutôt bien fonctionné jusqu’à présent.

TI : D’un point de vue leadership, a-t-il été difficile de fédérer vos collaborateurs, notamment l’équipe de direction ?
GK : Lorsque vous entamez un processus de transformation comme celui-ci, il y a trois règles à suivre. Premièrement, vous devez faire appel à de nouvelles personnes. Deuxièmement, vous devez réunir vos meilleurs éléments et les convaincre de changer de mentalité. Troisièmement, vous devez absolument vous séparer de ceux qui vous ralentissent. C’est la seule façon de diffuser votre vision et d’atteindre vos ambitions. Si j’ai appliqué ces trois étapes c’est parce que je veux que ce soit ma faute et non celle d’un autre si j’échoue.

TI : Quels sont les principaux changements structurels que vous avez mis en œuvre ?
GK : Le plus grand changement est d’avoir internalisé l’ensemble de nos activités : du branding, à la conception des produits en passant par le marketing. Nous avons même créé un studio de création interne composé d’architectes, de product designers et de graphistes. Il me semblait aussi absurde qu’inconcevable de confier l’ensemble de ces activités essentielles à des agences ou à des consultants externes. Comment une agence, parfois installée à l’étranger, pourrait-elle comprendre mieux que nous notre marque, nos valeurs et notre ADN ? Selon moi, si vous faites appel à des consultants en gestion, alors vous devriez être licencié et le consultant devrait prendre votre place de PDG. La seule chose que nous sous-traitons à présent est la photographie.

TI : A ce propos, pourriez-vous nous en dire plus sur la marque et son évolution depuis que vous êtes PDG ?
GK : Nous avons décidé de repenser l’image de la marque et nous avons opté pour un style loft industriel très new-yorkais pour nos boutiques. Le premier point de vente à avoir bénéficié de ce changement a été celui de Zermatt et les critiques ont immédiatement fusé. Les gens ont dit que cela ressemblait à un magasin de jeans, ce qui est absurde. Bien que nous ayons apporté quelques modifications au design original de la boutique de Zermatt, il a servi de modèle pour nos magasins à Londres (photo ci-dessus), à Paris et ailleurs. Il est vraiment efficace, et les gens l’adorent.

Par ailleurs, nous avons adopté une approche conceptuelle rétro moderne, qui est en quelque sorte illustrée par la Chronomat. Il s’agit d’une montre lancée pour la première fois en 1984, que nous avons remise sur le marché sous la forme d’une « légende moderne ». En fait, notre gamme de montres s’est considérablement développée depuis mon arrivée, avec de nouvelles interprétations de produits originaux tels que la Top Time et son célèbre cadran « Zorro », qui a un look rétro cool et qui fait clairement référence au passé.

TI : Comment les investissements dans vos espaces commerciaux physiques s’inscrivent-ils dans votre stratégie « omnicanale » ?
GK : Nous sommes très présents en ligne et nous investissons environ 40 % de notre budget marketing dans les canaux digitaux. De plus, nous avons repensé notre image sur les médias sociaux, créé un nouveau site Internet, et veillé à adopter une démarche à 360 degrés pour que notre marque soit aussi visible et perceptible, en digital qu’en physique.

Cependant, je reste convaincu qu’une marque de luxe a besoin d’une présence physique forte. Nous vendons des produits tactiles et sensoriels. Il y a une dimension éminemment charnelle et sensuelle. La montre que vous achetez se doit de vous coller à la peau. L’émotion est au cœur de notre activité. C’est pourquoi les boutiques sont essentielles à notre activité. Si l’acte d’achat ne prend que quelques secondes, la décision peut prendre plusieurs mois et seul le contact humain et la relation client peuvent persuader nos acheteurs qu’ils font le bon choix. Si vous ne vous concentrez pas sur la décision d’achat, il n’y aura pas d’acte d’achat.

Si nous mettons l’accent sur nos canaux digitaux c’est pour renforcer notre image de marque cool, accessible et inclusive. Ce qui donnera envie à nos clients de franchir la porte de nos magasins.

TI : Pouvez-vous nous parler du rôle du marketing d’influence, et en particulier de votre utilisation innovante des « Squads » ?
GK : Une autre idée à laquelle tout le monde était opposé au départ ! Pourtant, l’idée d’axer la campagne sur une équipe ou un groupe de personnes m’a immédiatement séduit. Cela nous donne plus de latitude et l’opportunité de raconter une histoire plus exhaustive que s’il n’y avait qu’une seule personne. Par exemple, notre équipe cinéma comprend Brad Pitt, Charlize Theron et Adam Driver.

TI : Fait intéressant, vos Squads comprennent des surfeurs ; ce n’est pas une activité que l’on associe traditionnellement aux montres de luxe ?
GK : Absolument. Et c’est parce que nous ne voulions pas nous lancer dans les « vieux domaines » du luxe comme le golf et la Formule 1. Le monde change, les gens aspirent à des modes de vie différents et ce qui était très cool il y a cinq ou dix ans ne l’est plus aujourd’hui. Le luxe ostentatoire ne parle plus aux plus jeunes qui aspirent à plus de dynamisme, de sincérité et de créativité.

C’est pourquoi nous nous sommes tournés vers le surf. Kelly Slater est le meilleur surfeur de tous les temps et nous avons été la seule marque à lui proposer un partenariat sur le thème du développement durable. Étonnamment, toutes les autres marques s’y sont refusées, c’est fou !

TI: Quelle est votre position concernant la relation entre le marché des montres neuves et celui des montres d’occasion ?
GK : Tout d’abord, il est important de souligner que notre industrie a enfin intégré l’idée de cycles de produits plus rapides. Les clients attendent désormais beaucoup plus impatiemment les nouveaux produits, tandis que les gammes classiques connaissent un lent déclin. Et bien sûr, là où il y a de la « nouveauté », il y a aussi du « vieux » ; c’est ce que nous appelons des montres « hors collection ». Nous voulons éviter que ces articles se retrouvent sur le marché gris, c’est pourquoi nous prenons le contrôle de ce stock. Nous achetons les montres au revendeur et les vendons ensuite nous-mêmes via notre réseau de magasins d’usine, à des prix que nous contrôlons. Tout le monde y gagne : nos revendeurs, qui peuvent faire de la place pour les nouvelles collections, nous, parce que nous gardons le contrôle de nos produits et les clients pour qui acheter un article datant d’une saison ou deux à un prix attractif ne pose aucun problème.

Le marché des montres d’occasion est bien distinct. C’est un marché énorme, car une montre de luxe n’est pas quelque chose que l’on détruit ou que l’on jette. Nous couvrons ce marché grâce à notre service de vente de montres d’occasion certifiées, ce qui nous donne, là aussi, un certain contrôle sur le marché. Les marchés des montres hors collection et d’occasion réunis représentent environ 15 à 20 fois le marché des nouvelles montres, ce qui montre bien l’importance de garder le contrôle.

TI : Breitling a déjà parcouru beaucoup de chemin au cours des trois dernières années. À votre avis, à quoi ressemblera le succès en fin de compte ?
GK : Si vous me permettez de faire une comparaison avec le football, nous avons été au bas de l’échelle en première division, mais maintenant nous sommes qualifiés en Ligue des champions et notre ambition est de la gagner ! J’ai pris conscience du véritable potentiel de cette entreprise lorsque je l’ai rejoint et je découvre au quotidien des éléments qui, j’en suis sûr, feront le succès de la marque.

Tout est une question d’exécution : il y a encore beaucoup à faire pour poursuivre la transformation de notre marque. Cela prend du temps, mais au fur et à mesure que la marque évoluera, nous verrons, je l’espère, un effet boule de neige. Nous étions partis de presque rien : une boutique réorganisée et une nouvelle collection. Mais la boule de neige devient de plus en plus imposante et bientôt elle sera une avalanche pour nos concurrents.

Vous souhaitez en apprendre plus sur l’histoire de Breitling ? Visitez leur site web